Logic nào cho mô hình tập đoàn kinh tế?

Admin 16/11/2017

Logic nào cho mô hình tập đoàn kinh tế?

Sau Quyết định 58/2005/QĐ-TTg (Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 23.03.2005) phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở sắp xếp lại Tổng công ty (TCT) Bưu chính viễn thông và các đơn vị thành viên. Sắp tới lần lượt nhiều TCT khác sẽ được chuyển đổi cơ cấu, trước mắt là TCT Than, Dầu khí, Điện lực...

Có vẻ như chúng ta sắp được chứng kiến sự ra đời của hàng loạt các tập đoàn kinh tế nhà nước thay thế cho các tổng công ty 90, 91 mới xuất hiện cách đây khoảng 10 năm. Tập đoàn kinh tế – một  mô hình tuy quen thuộc với các nước phát triển, nhưng với ta thì rất mới. Đó là chưa kể nền kinh tế của ta có nhiều nét đặc thù riêng. Vậy, làm thế nào để có thể kết hợp hài hòa kinh nghiệm, điều kiện của nước mình với mô hình và kinh nghiệm từ nước ngoài?

Cần thay đổi cách nghĩ

Chúng ta luôn muốn có những doanh nghiệp đủ mạnh, làm đầu tàu chủ đạo cho nền kinh tế quốc dân. Tiến tới về lâu dài, những doanh nghiệp này phải trở thành các tập đoàn kinh tế hùng hậu, đủ sức hội nhập và cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới...
Mục đích như vậy là quá rõ. Vấn đề là ở chỗ bằng các biện pháp hành chính, chúng ta đã áp đặt từ trên xuống, thiết lập hàng loạt các tổng công ty xuất phát từ cái mình cần mà không tính đến vai trò chủ đạo của các đơn vị thành viên... Sau hơn 10 năm hoạt động, thực tế đã chứng minh sự bất ổn định, kém hiệu quả của cấu trúc này. Những mối quan hệ chồng chéo, ràng buộc không theo cơ chế thị trường vô hình chung đã biến các tổng công ty đã trở thành cái rào chắn đối với bất kỳ đơn vị thành viên nào muốn phát triển bứt lên. Trục trặc ở đây, theo cách nghĩ của chúng tôi, chính ở lối tư duy một chiều, chỉ biết cái mình cần mà không tính đến cái mình có. Tình thế chắc sẽ khác đi nhiều nếu chúng ta đi theo chiều ngược lại để vừa nhìn thấy cái mình cần nhưng bắt đầu từ cái mình có.
Sau gần 20 năm tiến hành cải cách kinh tế, chúng ta đã đạt được những thành công lớn. Đời sống người dân được nâng cao rõ rệt làm thay đổi hẳn bộ mặt của Việt Nam trong con mắt bạn bè quốc tế. Thế nhưng, với tổng sản phẩm ngành công nghiệp chiếm 41,2 % tổng sản phẩm nội quốc mà chỉ có giá trị xấp xỉ 19 tỷ đô la Mỹ (theo giá hiện hành), chúng ta chưa thể nói đến một nền kinh tế mạnh hay một nền công nghiệp mạnh được.

Trên thực tế, nền kinh tế nước ta nói chung và ngành công nghiệp nói riêng đang đứng trước một giai đoạn phát triển đầy thử thách và phức tạp, đúng hơn là một cuộc chạy đua không cân sức với thời gian. Bởi vì, nếu chiếu theo trục thời gian của lịch sử phát triển công nghiệp thế giới, nền công nghiệp của nước ta hôm nay đang chập chững những bước đi đầu tiên vào thế kỷ 20, trong khi thế giới đã bước sang thế kỷ 21 với những tính chất và đặc thù mới của nền kinh tế hậu công nghiệp.

Bài toán càng trở nên phức tạp hơn khi các chu kỳ phát triển kinh tế thế giới lớn có chiều hướng rút ngắn từ 50-70 năm xuống chỉ còn 30-40 năm dưới ảnh hưởng của cuộc cách mạng công nghệ và thông tin. Nói như vậy để chúng ta phần nào hình dung được trách nhiệm nặng nề của nền công nghiệp trẻ Việt Nam. Một trong những chiếc chìa khoá giúp chúng ta giải bài toán trên, thiết nghĩ không có gì khác chính là chiến lược quản lý kinh tế hữu hiệu. Và chiến lược đó phải được bắt đầu xây dựng từ thực trạng công nghiệp Việt Nam.

Ngoài việc nguồn vốn eo hẹp, công nghệ lạc hậu, tỉ lệ nguồn nhiên liệu nhập ngoại quá cao, công nhân tay nghề thấp, kỷ luật lao động lỏng lẻo..., hầu hết các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) của chúng ta thiếu hẳn cơ chế và hệ thống quản lý hiệu quả, cũng như thiếu những nhà quản lý giỏi đáp ứng được yêu cầu phát triển của thời đại. Trong bối cảnh, khi các doanh nghiệp phải “chật vật” phấn đấu mới làm ăn không bị thua lỗ, nội lực của từng doanh nghiệp còn yếu (đặc biệt là hệ thống quản lý kém) chúng ta lại nảy ra ý tưởng nối kết lại để tạo nên sức mạnh tổng hợp (!). Đành rằng xu thế liên kết và yêu cầu hội nhập quốc tế đang hối thúc, nhưng không phải vì thế mà chúng ta có thể dùng biện pháp hành chính để tham gia hội nhập, thiết lập lên những tổng công ty lớn hơn về vốn (ít ra là trên giấy tờ) nhưng hoàn toàn rời rạc về sức mạnh. Phải chăng, chúng ta nên bắt đầu chính từ các doanh nghiệp (DN), tạo mọi điều kiện để doanh nghiệp  có thể phát huy hết khả năng nội lực của mình, kịp thời thay đổi cơ chế quản lý nhằm tạo được những chủ sở hữu làm ăn có hiệu quả...
Điều quan trọng nhất là sớm đặt các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) vào môi trường cạnh tranh bình đẳng. Qua sự sàng lọc của thị trường, nhà nước cần kịp thời giải thể hoặc tư nhân hoá các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Những DN nào trụ lại được phải chứng tỏ được sức sống của mình, liên tục tìm tòi phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh. Trên con đường phát triển đó, dưới tác động của điều kiện trong, ngoài, nhu cầu liên kết, tích hợp thương nghiệp sẽ đến như một điều tất yếu. Nhà nước đóng vai trò định hướng, xúc tiến quá trình này càng nhanh càng tốt, nhưng không phải dùng các biện pháp hành chính để đảo lộn nó.
Như vậy, có thể thấy rằng một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả làm việc không được như mong muốn của các DNNN, đặc biệt là các tổng công ty như hiện nay là sự thiếu vắng một lôgic thích hợp trên cơ sở thị trường để tiến hành quá trình tập đoàn hóa.

Lôgic của quá trình tập đoàn hóa
Tìm hiểu quá trình liên kết hoặc tích hợp doanh nghiệp trong lịch sử phát triển kinh tế của nhiều quốc gia trên thế giới, có thể nhận thấy ở mỗi nước tuỳ theo đặc thù kinh tế của mình đều có những mô hình riêng, khác biệt. Nhưng cũng có thể rút ra được một số nguyên tắc chung, quyết định sự thành công của mô hình kinh tế này.

1. Nhu cầu tập đoàn hóa phải là hệ quả tất yếu, nảy sinh trong quá trình phát triển của chính các doanh nghiệp trực tiếp tham gia trên thị trường. Nguyên tắc này khẳng định lại một lần nữa vai trò chủ đạo của các doanh nghiệp, nếu không chọn đây làm điểm xuất phát thì các mối liên kết, tích hợp khó có thể đem lại hiệu quả mong muốn.
2. Phải xác định được đâu là hệ tuần hoàn bảo đảm tính thống nhất cho tổ chức kinh tế mới. Đó có thể là chuỗi mắt xích kỹ thuật–công nghệ hoàn thiện từ khâu khai thác nguyên liệu, tổ chức sản xuất, đến bán sản phẩm cho người tiêu dùng (cấu kết dọc). Đó cũng có thể là hệ thống quản lý tài chính rành mạch trong trường hợp tập đoàn được cấu thành từ các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau (cấu kết ngang). Và cũng có thể là mối quan hệ trật tự trong sở hữu tài sản giữa các doanh nghiệp vệ tinh và doanh nghiệp trung tâm – tạo thành một hệ thống mạng (cấu kết tròn). Nói tóm lại, cần phải xác định được các thành viên trong tập đoàn sẽ được nối kết theo một nguyên tắc nào.
3. Độc lập, tự chủ trong một thể thống nhất. Bảo đảm đồng thời tính thống nhất của tập đoàn và khả năng độc lập, tự chủ trong hạch toán, kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên là một việc làm khó khăn. Để làm được điều này đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ thị trường rạch ròi giữa các thành viên về quản lý tài chính, quản lý vốn đầu tư cũng như quản lý và điều phối cổ phần.

4. Đã là sản xuất–kinh doanh thì một trong những nguyên tắc quan trọng là làm ăn phải có lãi. Trước mắt, với bản tính độc lập tự chủ, các doanh nghiệp thành viên sẽ có nhiều cơ hội phấn đấu làm ăn sinh lợi trên khu vực của mình, nhịp nhàng kết hợp với các thành viên khác để nâng cao hiệu quả làm việc chung. Về lâu dài, tuỳ theo đặc thù của các mối nối kết, phải tạo dựng được các trung tâm lợi nhuận của tập đoàn. Có nghĩa là cần xác định và tập trung phát triển những khu vực (ngành) kinh doanh có thế mạnh cạnh tranh, cấu thành các trung tâm sinh lợi chính (ví dụ như thành lập trung tâm lợi nhuận theo sản phẩm, công nghệ, hay khu vực địa lý ...).
5. Nâng cao sức cạnh tranh. Một trong những bản chất cốt lõi của thị trường và phát triển là cạnh tranh. Dù có liên kết hoặc tích hợp doanh nghiệp dưới một hình thức nào, thì vấn đề có nâng cao được hay không sức cạnh tranh của từng thành viên và cả tập đoàn có ý nghĩa quyết định. Ngoài ra, chúng ta cần phải thiết lập được cơ chế thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp không chỉ với môi trường bên ngoài mà ngay trong nội bộ tập đoàn.
6. Phải tạo được những chủ sở hữu làm ăn có hiệu quả. Cổ phần hóa doanh nghiệp là hiện tượng khách quan trong quá trình chuyển đổi sang thị trường. Đối với các DNNN cần đẩy nhanh tiến độ của quá trình này. Điều đáng lưu ý ở đây đó là mục đích cuối cùng của quá trình cổ phần hóa cũng như tư hữu hóa là tìm và tạo được những chủ sở hữu biết sự dụng tài sản có hiệu quả nhất. Một trong những mô hình sở hữu tương đối phù hợp với các DNNN ở ta hiện nay là: phương thức sở hữu đa thành phần. Trong đó, ngoài cổ đông truyền thống là nhà nước, một phần quyền sở hữu sẽ được trao cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của DN, một phần nữa sẽ được tung ra thị trường, thu hút các nhà đầu tư. Tuỳ thuộc vào vai trò và giai đoạn phát triển của DN trong nền kinh tế quốc dân sẽ có sự xác định tỉ lệ phần trăm tương ứng giữa các chủ sở hữu.
Trên đây là một số nguyên tắc cơ bản cần được cân nhắc, đối chiếu khi bắt tay vào xây dựng các tổ chức liên kết kinh tế mới. Vận dụng sáng tạo những lôgíc cơ bản này sẽ cho chúng ta định hướng đúng đắn và chiếc chìa khóa dẫn đến thành công. Tuy nhiên, để tạo được một mô hình tập đoàn phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế-xã hội nước ta hiện nay, cần phải lưu ý đến nhiều yếu tố khác nữa, đặc biệt là yếu tố con người và trình độ phát triển công nghiệp của nền kinh tế.

Mô hình nào cho các tổng công ty hiện nay?
Dưới góc nhìn của một hệ kinh tế thì tập đoàn thường được cấu thành từ 4 phân hệ chính.
1. Phân hệ sản xuất có nhiệm vụ bảo đảm quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng. Thông thường phân hệ này bao gồm các nhà máy, xí nghiệp trực tiếp làm ra thành phẩm và các doanh nghiệp cung ứng nguyên liệu. Hệ thống này hoạt động liên quan trực tiếp đến các thị trường như: thị trường tư liệu, phương tiện sản xuất; thị trường lao động; thị trường nguyên liệu và bán thành phẩm.

2. Phân hệ hỗ trợ sản xuất: bao gồm các doanh nghiệp không có chức năng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc bảo đảm khả năng làm việc của quá trình này. Thường thì phân hệ này có ba nhóm chính:
- Nhóm bảo đảm về khoa học kỹ thuật sẽ có thành viên là các cơ sở nghiên cứu khoa học, phòng thí nghiệm... làm việc trên các thị trường như thị trường công nghệ và thông tin; thị trường dịch vụ khoa học kỹ thuật;
- Nhóm sử dụng tài nguyên hoạt động chủ yếu trên thị trường tài nguyên thiên nhiên;
- Nhóm tự phục vụ trong nội bộ tập đoàn. Thường bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trên các lĩnh vực: kho bãi, vận tải nội bộ, thông tin liên lạc, bảo hiểm xã hội và môi trường.

3. Phân hệ tiêu thụ sản phẩm có nhiệm vụ bảo đảm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, là tập hợp của các doanh nghiệp hoạt động trên các lĩnh vực như: marketing, PR, quảng cáo, hệ thống mạng bán lẻ, bán buôn.

4. Phân hệ tài chính đây là một trong những phân hệ quan trọng nhất của tập đoàn có nhiệm vụ bảo đảm về tài chính cho tất cả các phân hệ trên, thực hiện quản lý hiệu quả các dòng chảy tiền tệ trong tập đoàn, sự dụng tối ưu vốn lưu động cũng như vốn đầu tư, tham gia tích cực vào thị trường tín dụng và chứng khoán. Như thế, các doanh nghiệp nằm trong phân hệ này cần giải quyết tốt hai nhiệm vụ chính: sự dụng thật hiệu quả nguồn lực và quản lý các hoạt động tài chính của tập đoàn trên thị trường.
Như vậy, có thể thấy nhiệm vụ chính của tập đoàn là làm sao quản lý tốt các quy trình sản xuất kinh doanh (Business-process) xuyên suốt 4 phân hệ chính nêu trên. Thông thường các quy trình trên được biểu diễn qua ba dòng chảy cơ bản: dòng chảy tài chính, dòng chảy của nguyên liệu –sản phẩm và dòng chảy thông tin (Hình 1).

Trở lại mô hình tổng công ty ở ta. Xuất phát từ những nguyên tắc và định hướng về cấu trúc như đã trình bày ở trên, đối chiếu với hoàn cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay, chúng tôi thấy có mấy mô hình tổ chức tương đối phù hợp: đó là tập đoàn công nghệ, tập đoàn tài chính và mạng kinh tế.

Tập đoàn công nghệ là một tổ chức kinh tế hội tụ các doanh nghiệp có quan hệ mật thiết xung quanh một dây chuyền công nghệ khép kín, từ khai thác, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và bán sản phẩm, đến nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới v.v... Các doanh nghiệp ở nhóm này thường tập trung trên một vùng lãnh thổ nhất định và điều này càng có ý nghĩa chiến lược trong việc phát triển kinh tế khu vực. Thế mạnh của mô hình tập đoàn công nghệ là mức độ tập trung nội lực cao, thu hút được đầu tư trọng điểm vào công nghệ, cơ cấu tổ chức quản lý rành mạch. Doanh nghiệp nào đóng vai trò chủ chốt trong mắt xích công nghệ sẽ được chọn làm hạt nhân. Mối quan hệ với các doanh nghiệp thành viên khác phải được thiết lập theo cơ chế thị trường, phù hợp với 6 nguyên tắc cơ bản đã nêu trên.
Tập đoàn tài chính-đây là mô hình phổ biến, được ứng dụng rộng rãi ở rất nhiều nước trên thế giới. Chính vì thế đã có nhiều bài viết chi tiết về cấu trúc của mô hình này, ở đây chúng tôi chỉ xin lưu ý thêm một điểm: nếu như mô hình tập đoàn công nghệ lấy phân hệ sản xuất làm hạt nhân, thì ở đây phân hệ tài chính sẽ là trọng điểm. Do vậy, để bảo đảm việc quản lý hiệu quả dòng chảy tài chính của tổ chức kinh tế mới này cần phải huy động được nguồn vốn tư bản hùng hậu và một thể chế tài chính phù hợp.
Mạng kinh tế–đây là một mô hình liên kết doanh nghiệp tương đối mới và có nhiều ưu điểm phù hợp với kinh tế nước ta hiện nay. Có thể hiểu nôm na mạng kinh tế là một tổ chức trong đó nối kết các chủ thể kinh tế độc lập vào một mạng thống nhất với mục đích tăng hiệu quả hoạt động kinh tế của từng thành viên và của toàn hệ thống. Hiệu quả của mạng đạt được thông qua việc các thành viên cùng sử dụng những nguồn lực chung, thu nhỏ đến mức tối thiểu các chi phí phát sinh, đặc biệt là chi phí hợp đồng. Quan hệ giữa các doanh nghiệp trong mạng là quan hệ tối tác, trên cơ sở hợp đồng ký kết. Chính vì vậy mạng kinh tế đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của tổ chức kinh tế hiện đại: mềm dẻo trong cấu trúc, năng động trong quản lý và bền vững trong phát triển. Nhưng bên cạnh đó, với bản tính nối kết các đơn vị kinh tế độc lập (chứ không phải là hợp nhất), mạng kinh tế cho phép các thành viên với những trình độ phát triển rất khác nhau cùng hoạt động hiệu quả. Và điều này có ý nghĩa đặc biệt với nền kinh tế đang chạy đua cùng thời gian của chúng ta.
Trên đây là ba mô hình cơ bản mà theo chủ quan của chúng tôi có thể ứng dụng trong quá trình tập trung sức mạnh để xây dựng và phát triển các tổng công ty ở Việt Nam.

Sơ đồ biểu diễn những dòng chảy chính của các quy trình sản xuất-kinh doanh qua các phân hệ của một tập đoàn

 

12:53:36 24/12/2005

Bình luận
Nội dung này chưa có bình luận, hãy gửi cho chúng tôi bình luận đầu tiên của bạn.
VIẾT BÌNH LUẬN